在日常的管理活动中，你是不是会经常遇到以下问题：

◆部门下属能力强但意愿低，谈话收效甚微；

◆跨部门配合的工作很难在规定时间内完成，总有一些部门迟交；

◆上级总喜欢一边听你汇报一边处理工作，是一个不尊重下属的上司。

在遇到这些问题时，我们总会把以上问题怪罪于对方。

你评价你的下属是一个不听话的员工；

你觉得同级部门之间缺乏团队精神；

你认为你的上级是一个傲慢、不懂得体恤下属的人。

这种现象在心理学中，被形容为“基本归因错误”。 就是指我们总喜欢把他人的行为归咎于对方的个人特质，而非对方所处的环境。我们会本能地认为工作里出现的一切问题，都是因为这个人的品行、特质有问题，而忽略其他因素。

其实真实情况可能是这样的：下属能力强但意愿低，是因为他其实不清楚你到底想让他怎么干。换句话说，你没有为他指明工作方向和工作目标。跨部门配合难，或许是因为你要求对方配合的方式过于直接和粗暴，没有从人的情感层面入手。更可笑的是，你的上级或许只是因为办公室格局的问题，造成你们之间眼神交流不够，沟通不畅。所以，在工作中如果出现了沟通不顺利、配合不顺畅的情况时，不要片面的把原因归结于“人”。而是要多思考一下，员工出现这种行为的背后因素，再来确定如何实施具体的工作策略。

你对待员工的方式，在某种程度上会暴露你的层次。所以我们要理解员工的心理，学会去改变，让工作更高效。

改变三部曲

学会理论模型

我们的大脑是由“大象”和“骑象人”共同作用的。大象代表着我们的感性，而骑象人代表着我们的理性。所以，在工作中我们也要学会控制感性和理性。

1、指挥骑象人

如果骑象人骑在大象的背上，但他们前进的路径却不一致的话，肯定会迷失方向。除非得到明确的指示，否则骑象人会永远在原地打转。所以想改变必须想方设法指挥骑象人：告诉它要去哪里；做什么；追求什么目标。

职场上也是如此。有的时候，员工看似心生抵触，实则是因为方向不明。为员工提供清晰明确的方向，是工作的前提。这一点可以通过“找到亮点、制定关键举措、指明目标”来实现。

即使是能力强、意愿低的下属，也总有表现突出的时候吧。找到那个时刻他的亮点，以及行为背后的原因，制定出让“亮点”行为不断出现的“关键举措”。同时为其指明目标，告诉他怎么做、如何做，这样才能达到你的预期。

2、激励大象

在对抗看似懒于改变，实则精疲力竭的大象时，我们需要从情感层面入手，让大象愿意配合你。通常可以通过“找到感觉、缩小改变幅度、影响他人”来实现。

在跨部门的沟通配合中，大家对严肃、教条式的管理制度及规定有情绪时，就需要你诉诸人的情感层面。

比如在培训宣导的时，相较于大量无感的数据展示，大家会更容易被你由衷而发的情感流露而感染。当你能够从对方的角度去着想，这项任务于他们有什么好处及意义，他们会愈加从内心去支持你。

3、营造路径

有的时候，看似人的问题，实则为情境问题。我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变也会更容易发生。营造路径通常通过“调整环境、培养习惯、召集同伴”来实现。

你的上级有一天把横在中间的办公桌搬到一旁，并在办公室里开辟出一个小的会客区，放置了两只小沙发和一张桌子。这样，面对来访者的时候，他再也不会看到电脑屏幕了。诱惑不再，分心也不再。其实调整一下办公室格局，就能和部下更好地交流。

看一个HR工作中非常常见的案例：王丽是一家公司的薪酬绩效主管。但是每到季度的绩效考核时，总有几个业务部门的绩效评分表提交延迟，严重影响这项工作的整体进度。既让王丽的工作费时费力，也无形中增加了沟通成本，不可避免的产生冲突。

影响此目标达成的障碍可能是多方面的：

◆流程太复杂、规则不清晰、该项工作难度大？

◆骑象人并不重视此项工作，觉得其他事情更重要？

◆骑象人觉得截止时间规定不合理，无法在规定时间内完成？

1、指挥“骑象人”

►找到亮点

王丽需要先找出此项工作的亮点案例。即大部分部门每月准时提交报表，那这些部门的做法有何不同？

是他们自行设计了一套方法能降低此项工作的难度，可以更快的提升提交的效率，所以不必积累到截止时间才手忙脚乱？还是他们非常清晰此项工作的规则和流程才会按照进度去完成？一旦找出亮点案例的诀窍，就可以请他们与延迟部门进行分享。

►制定关键举措

在确定具体是什么问题导致之前，无法制定关键举措。王丽需要做的是仔细观察迟交部门完成报表的全过程。

最后经观察调研访谈发现主要是以下问题导致：

首先，因为提交晚的业务部门因部门人数多，基数大，并且没有一个唯一对接人来统筹管理；

其次，该部门不断有新的业务人员加入，新人对具体的考核规则、考核人以及考核指标不清晰，导致工作拖拉，部门评分迟缓。

2、激励“大象”

►找到亮点

每次提交最快的部门当然是王丽，HR自己部门：

首先部门人少，且人员稳定，也很重视此项工作；其次对绩效管理工作本身就专业，对这项工作的流程和相关规定也非常清晰；

►制定关键举措

首先，优化延迟部门的内部绩效考核流程，确定专门负责此项工作的唯一统筹对接人；

其次，需要做新人入职制度培训，同时对于经常出现的绩效问题HR需要定期做培训宣导。

最后，由于业务部门人员多，可由统筹人提前筹划，每月度提前做准备工作，比如收集过程资产作为评分参考，不要积累到季度时再一下子完成。

3、营造路径

►调整环境

填写绩效考核表的难度如何？如何更好的帮助业务部门提升提交的效率。HR部门应当尽量的简化流程，比如可以提前帮业务部门准备表格，填写常规信息。每清除一项障碍，路径就变得更清晰。

►召集同伴

延迟提交的几个部门，以为大家都迟交报表，所以迟交行为也就变得可以接受了。因为只要一次迟交，并且也没有任何后果。久而久之，各部门就会觉得这是一个正常行为。

而每个人对于社会行为规范是很敏感的，每个人其实内心里都不希望自己是众人里做的最不好的那个人。

所以王丽可以在发提醒催促邮件时，一定要强调的是，已经有哪些部门已提前提交，哪些部门即将在规定时间内提交，哪些部门目前还没有任何反馈，进行通报，并且抄送高层。

没有人愿意看到自己的工作表现比同事差，也没有任何一个部门长愿意看到自己的部门表现比其他部门差。

改变不是一蹴而就，而是细水长流；

改变不是某个时刻，而是一个过程。

关键不是盯着对方的性格、特质，以及那些你无法掌控或很难改变的事物上。而是从其行为背后，去发现动机。

通过指挥骑象人，激励其大象，为其营造路径，来强化人的正向行为，强化他人的正向行动，改变才会变得轻松而高效。